原標題：煙臺交通服務集團：奮力推動"五個新突破" 拼出高質量發展"開門紅"

來源：大小新聞客戶端

原標題：煙臺交通服務集團：奮力推動"五個新突破" 拼出高質量發展"開門紅"

來源：大小新聞客戶端

自2023年12月初組建以來，煙臺交通服務集團認真貫徹落實市國資委調研指示要求，在交通集團黨委的正確領導下，奮力推動“五個新突破”，優化整合后現有業務一季度營業收入、利潤總額較去年同期分別增長252%、187%，高質量發展實現“開門紅”。

明方向、定目標，奮力推動戰略領航新突破

作為二級子公司，交通服務集團按照交通集團整體戰略部署，牢牢把握主責主業，在服務大局中找準定位、謀篇布局。

找準戰略定位。全面審視優化整合后的資源稟賦，定位于打造環渤海地區一流綜合交通服務供應商，明確交通領域綜合服務、國有資產管理經營兩大主業，細分資產運營、加油站經營、連鎖超市、酒店廣告四大板塊，構建了“2+4+N”產業格局。

明確發展目標。堅持以業績論英雄、以結果為導向，在堅決貫徹上級目標要求的基礎上，自我加壓、積極作為，全力推動資本、資源向主責主業、優勢領域集中，計劃到2026年末，實現營業收入17億元，資產出租率達到85%以上，分別較2023年末增長120.8%、提高8.6%。

穩基礎、促提質，奮力推動產業升級新突破

資產運營、加油站經營是交通服務集團的兩大傳統支柱性產業，資產總額、營業收入占比分別達到94%、48%。面對日趨嚴峻的電商沖擊、新能源分流等不利影響，交通服務集團堅信“再傳統的產業也有優秀的企業”，多管齊下穩住發展“基本盤”。

強化基礎管理促提質。為解決資產類型雜、分布散、安全管理基礎薄弱等問題，采取“白加黑”“五加二”模式，領導班子帶隊、靠鐵腳板丈量、逐戶實地測繪，僅用20天就完成1000余處資產摸排，建立了信息全面、數據詳實的資產臺賬，并錄入線上管理系統，實現即接即管。實施資產網格化管理，對住宅、商業、人防工程等大項資產分類“上戶口”，實行一房一卡、劃片包干，定人定責、走動管理，確保戶戶有人管。

攻堅歷史難題促提質。對資產管理權屬問題，逐個列清單、想對策，例如原交通銀行青年路支行資產形成于1995年，涉及主體多、取證困難，經反復溝通，最終得以解決。對歷史欠費問題，逐一排查合同、核對臺賬，收繳欠費約400萬元，特別是針對退房管理難度大等難點，主動對接相關單位，在市國資委的大力支持下成功接收84套、清繳欠款20萬元。

強化多維營銷促提質。線下與線上相結合，線下邊接收、邊營銷，線上抖音、拼多多等“齊上陣”，累計受眾14萬人次。專業與全員相結合，配齊配強專業營銷力量；要求全員“開口即營銷”，包括領導班子在內人人身上有考核，并與績效掛鉤。走出去與引進來相結合，在走出去地毯式營銷的同時，積極引進專業運營商盤活101套人才公寓，獲得保障性租賃住房認定，年增收100余萬元。定期與隨時相結合，每周五固定深入社區、廠企地推，加油站已堅持8年之久；實行首接負責，誰接待誰營銷，做到“人人營銷、營銷人人”。

牢記服務為本促提質。提出“急顧客所急、想顧客所想、幫顧客所需”的服務理念，從“加油十步曲”到“客房服務108步”，從打造煙臺人自己的加油站到建設百姓信賴、商戶滿意的購物市場，從周周服務考核再到月月技能比武等，將服務貫穿到經營管理全領域，融入到干部職工工作全過程，形成時時講服務、處處有服務、人人會服務的濃厚氛圍。

守好安全底線促提質。交通服務集團涉及高層建筑、人員密集場所、九小場所、危化品經營等行業領域，特別是各類資產分散在全國各地，既有幾平米的小棚，又有幾萬平的商務樓宇，安全風險高、管控難度大。為此，始終牢記“安全無小事”“隱患就是事故”，建立網格化管理、夜間斷電、每日巡檢等安全措施，有力保障了安全形勢持續穩定。

自成立以來，累計出租房產1.8萬平方米、合同額1256萬元，特別是成功盤活建于上世紀50年代的8處毓西路老大院周邊資產，出租面積6770平方米、合同額150萬元，用務實行動讓不可能變為可能；銷售汽柴油1700萬升、同比增長5%，會員數突破10萬大關。

拓新路、開新源，奮力推動創新增效新突破

在全力推動傳統產業提檔升級的同時，交通服務集團不等不靠、積極作為，堅持“多條腿走路”，持續壯大更具成長性的新業態。

7-Eleven連鎖超市再擴容。堅持因地制宜、分類施策，聚焦打造“一刻鐘便民生活圈”，2023年實現營收2.08億元，同比增長68%，開店速度、營業率、客單價等重要指標位居全省第一、全國前列。下步，將加快推進與品牌方洽談新合作框架，計劃5年內新增門店100家、營收突破4億元，打造全國標桿。

柴油直供體量再提升。堅持“坐商變行商”，充分利用整合后的交通集團整體資源、業務優勢，做到“接收一戶、對接一戶，開工一處、營銷一處”。新開發中鐵渤海輪渡等客戶4家，總數達到42家，增長10%。一季度，柴油直供業務銷量221萬升，同比增長325%，實現油站增效、客戶降本、互利雙贏。

內部合作形式再豐富。堅持一盤棋、一家人思維，主動加強與兄弟企業間的互利合作，從優化整合前單一的加油送油，拓展到車輛年審檢測、廣告發布、房產租賃等新領域，成功為交運集團100余部營運車輛、交通建設集團5處過街天橋廣告位招攬客戶，合同額達230萬元。

聚人心、強隊伍，奮力推動理念統一新突破

交通服務集團的干部職工來自于原4戶市管企業，經營業務、思維方式、企業文化各不相同。為迅速實現思想一致、行動一致，在充分吸取原有企業優秀文化基礎上，提出“嚴實細恒情”的文化理念。

以嚴的制度管人管事。出臺120余項制度流程，建立起按制度辦事、按流程執行、按責任追蹤、按績效考核的閉環管理體系。持續完善公司治理，明晰黨委會、董事會、經營層權責邊界，樹立科學規范的現代化國有企業形象。

以實的作風一抓到底。嚴格落實事不隔夜、日事日畢等要求，倡樹“努力到無能為力，拼搏到感動自己”的價值追求。堅持實事求是、精打細算，辦公家具能修則修、辦公場所能縮則縮、外包業務能退則退，僅收回水電維修外包一項今年至今就節約開支12萬元。

以細的態度深查深究。推行領導干部“實干”化調研、后勤人員“下沉”式服務，在加油站逢“五”會員日、煙臺各大展會營銷地推等節點，干部員工全部投入一線，在經營實踐中發現問題、解決問題。

以恒的決心一以貫之。梳理總結資產經營、加油站、酒店等業務的實操類流程、規范60余項，常態化開展各生產經營單位大比武、大競賽活動，把經實踐證明、行之有效的方式方法固化為日常經營各個環節的基本規范和行為定式。

以情的溫度匯聚人心。以“家文化”為引領，提出“一線服務客戶、管理服務一線、全員服務客戶”理念。探索“五必談六必訪”機制，做實員工思想政治工作，促進員工身心健康，凝聚上下同欲、干群同心合力。

優結構、提活力，奮力推動改革深化新突破

為解決成立初期面臨的機構設置、職能劃分、人員復雜等棘手問題，交通服務集團堅持以“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”為抓手，做到高起點定位、高標準開局。

打破鐵交椅，實現干部能上能下。推行競爭上崗能者上，通過競爭上崗選用本部及三級企業干部21人，打造精干、高效管理隊伍。效益為先論英雄，層層分解業績指標和重點工作，簽訂責任狀、明確獎懲措施，將經營壓力傳導至每名員工。

打破鐵飯碗，實現員工能進能出。實行定編定員，減少權屬企業內設機構4個、管理人員12人。建立內部勞務市場，促進各類人才合理流動，分流17人。推行末等退出、不勝任退出機制，對經過培訓或調整崗位后仍不能勝任的，依法解除勞動合同。

打破鐵工資，實現薪酬能增能減。改革薪酬分配制度，將個人薪酬與企業效益、營銷業績、技能比武掛鉤，多措并舉激發隊伍活力。搭建高端人才平臺，針對商業零售等專業性強的業務崗位，實行人才引進、特殊薪酬機制，提升優質專業人才吸引力。

下一步，交通服務集團將持續深入貫徹落實市國資委指示精神，按照交通集團部署要求，統籌高質量發展和高水平安全，緊緊圍繞“做強做優做大國有資本和國有企業”這一目標導向，聚焦主責主業，躍升產業能級，提高治理水平，為實現國有資產保值增值、推動交通服務事業發展貢獻更大力量。

YMG全媒體記者 高少帥 通訊員 王喆

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