在經濟新常態下，如何依托創新驅動，通過供給側改革，實現轉型升級，重振實體經濟，是當下的一個經濟難題。除了國家的宏觀調控和引導之外，每一家有志的企業也在各自努力嘗試，在激烈的日常競爭中尋求生機。正值全國兩會召開之機，本報通過采訪我省兩家企業，從他們截然不同突圍路徑中，尋找重振實體經濟的新動能和新思路。

一個小微拆成3個小小微

海爾刻意變“小”

正當很多企業通過并購重組擴張的時候，家電行業的巨無霸海爾卻反其道而行之，它似乎在由大變小，生出了很多細微的“觸角”。這是怎樣的一些“觸角”？在商業競爭日益激烈的今天，這些細微的觸角能招架得住嗎？

3日，全國人大代表、海爾集團總裁周云杰用一組數字來描述這些觸角：截至2016年底，海爾平臺上已經有15家創新創業基地，整合全社會3600家創業創新孵化資源，1333家合作風險投資機構，120億創投基金，與開放的創業服務組織合作共建了108家孵化器空間。

有些人對海爾的這種做法不理解，在他們看來，別人都在擴張，海爾卻在“為他人做嫁衣”，敞開自己的大門，讓別人的汽車到自家的大院里狂奔，不專注于壯大自己主營的家電產業，而是為小微企業搭建創業平臺，這對企業發展有什么好處呢？對此，周云杰不以為然，海爾已經是家電行業的龍頭企業，但是海爾并不希望打造產業帝國，而是致力于搭建開放的創業創新和資源共享平臺，小微創業企業和全球一流的資源在此聚合、碰撞，實現共同發展。

目前，海爾平臺上已有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收超過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。

當然，周云杰口中的“小”并不是安于現狀、不思壯大，而是瞄準用戶，生產出滿足用戶需求的產品和服務。我們不妨從其中一個小微企業的裂變過程，來窺測海爾的這種微小之道。

2016年5月，海爾平臺上原有的熱泵小微被拆成了3個小小微，3個小小微要各自獨立組建團隊，獨立承接目標，而且全部公開搶單。在熱泵小微主楊磊看來，對熱泵小微并不是簡單的拆分，他拆分的依據根據來源于市場與用戶群，分成家用熱水、商用熱水和裁斷三個小小微。果不其然，這次拆分一下激發了員工的熱情，非但原熱泵小微企業行業第一的目標得到了得到了進一步優化，還在“采暖”和“商用”原本兩個空白的市場中搶出了行業第一的新目標。

截至2016年底，家用、商用和采暖三個小小微均實現十倍速增長。2016年6月，采暖熱泵小小微的小微主王寶森帶領團隊在北京煤改電招標中，從數十家企業當中脫穎而出，簽下千萬級訂單。此外，2015年商用熱水剛開始做時年收入只有四百萬左右，但在拆分自負盈虧之后，僅8月份的收入就超過此前一年全年的50%，下一步商用熱泵小微還將打在生態小圈。

熱泵小微只是一個縮影，最近幾年，海爾平臺就如一方沃土，眾多小微創業企業如雨后春筍般迅速生長起來。用張瑞敏的一句話來說就是，“過去海爾就是一個白電制造商，界限非常清晰，將來可能就沒有這么清晰了，因為不再是制造產品的，產品只是一個載體。海爾內部制造的就是創客，外部不再僅僅是賣產品，是賣用戶資源。”

批量制造變個性定制

誕生冷宮、結婚照冰箱

“我們不是為了開發產品而開發產品，是為了用戶而開發產品。海爾的做法是，通過互聯工廠直連用戶，從過去的大規模制造變為大規模定制。互聯工廠將用戶需求整合到一起，讓用戶參與到生產制造的全過程，并且將設計、研發、制造等供應商資源也整合到平臺上，能夠快速滿足用戶的個性化需求。

一些網友的隨口一說也能為海爾研發個性產品創造靈感。2016年1月，一名微博網友在海爾官微上留言稱，“你們和@故宮海淘合作一下，出一個外觀是宮殿的迷你冰箱，宮牌上打入冷宮！絕對棒的沒法說……”7天之內海爾用3D打印技術做成“冷宮冰箱”的實物，連同海爾兄弟的感謝信，一并送到了用戶家里。周云杰還提到，一名海爾用戶根據孩子的一副獲獎畫作，把自家冰箱門設計成這幅畫的樣子；還有一對小夫妻，把他們的結婚照“搬”到了冰箱門上。

周云杰說，企業要在資源端進行供給側改革，通過開放讓全球的資源變成海爾的內部資源，讓“世界就是我們的研發部”“世界就是我們的人力資源部”，實現資源整合的效率最大化。

小微要想生存，往往需要有強大的創新能力和對用戶需求的捕捉能力。周云杰認為，產品研發對一個企業來說是重要的，但推動企業發展，絕不僅僅是靠產品研發，更重要的是依賴制度創新。海爾就是要建立一個開放的研發體系，整合全球研發資源，世界是我們的研發平臺，把世界各方資源整合在一起。海爾在研發投入上很大，不僅是研發產品，更主要的是跟用戶對接，開發出新的用戶需求。要把用戶需求在產品上市之前就連到一起，不是以技術導向，而是以用戶需求導向來驅動技術創新。“過去開發產品，往往是解決用戶現在使用產品過程中的痛點，而現在更多的是培養用戶習慣，這很重要。”

周云杰還特別建議，不論是多小多微的實體企業，從創業之初就要有品牌意識，不是為了制造而制造，不是制造產品，而是為了創造品牌，提高品位。

“不要做成封閉的企業，一定要打掉企業內部的墻，打掉企業和外部的墻，建立一個共生共贏的生態系統。”在周云杰看來，這種開放式的小微看起來微小，其實暗藏著巨大的發展動能。

供不應求，自主金銀花品種免費推廣

“每年都要帶好多來，去火金銀花很管用。”在全國人大代表、山東省平邑縣地方鎮九間棚村黨委書記劉嘉坤的房間內，整整齊齊地擺放著幾十盒金銀花。每年他都會開車，一路“護送”這些來自產業園和基地的金銀花進京。

山東省平邑縣是聞名的“中國金銀花之鄉”，已有幾百年的種植歷史，劉嘉坤從小就與金銀花打交道。“干活累了嘴上起了瘡，用金銀花泡茶喝去火，但家里種的金銀花還要拿來賣，并不舍得多喝。”

盡管當地種植已久，但金銀花種植規模一直沒擴大化，劉嘉坤很快發現問題所在。“當時的金銀花品種花蕾較小、采摘繁瑣，要想產業化，首先品種得優化。”于是他發起成立了平邑縣九間棚農業科技園有限公司，1990年便與中國科學院植物研究所徐常青博士合作，共同培育新品種。

“到2003年研發出第一個優良品種，花蕾比原有品種大了60%，藥效成分也提高了30%。”據劉嘉坤介紹，取名為“九豐一號”的金銀花新品種，不僅畝產量提高1.5-2倍，采摘工效也提高1-2倍。而權威鑒定也發現，金銀花主要成分木犀草苷含量達0.16%，綠原酸含量達3.9%，遠遠超過現行《中國藥典》規定的綠原酸含量不得少于1.5%、木犀草苷含量不得少于0.05%的標準。

此時，隨著金銀花開發利用的突破性進展，不僅藥用量連年增加，而且在日用化工和保健食品等領域的需求急劇增加，上市的“九豐一號”很快成為香餑餑。“供不應求，各大藥廠和飲料企業都提前給我們發供應邀請函，等著我們給簽合同。”

面對巨大的市場空間，劉嘉坤發現，僅靠傳統的自建基地進行種植的模式顯然無法滿足市場的需求。“組織更多的種植戶來種植金銀花，一起來分享金銀花帶來的巨大財富。”他開始將享有自主知識產權的正品金銀花優良品種，向當地種植戶免費推廣種植。并將當地農民組織起來，進行技術輔導，同時收購農民鮮花，通過合作社將金銀花干花銷售給醫藥企業。

“農戶種植積極性非常高，幾乎未做任何推廣，九間棚集團就收到眾多種苗、金銀花訂單。”而到2009年甲流期間，金銀花價格也高達六七百元一公斤，哈爾濱醫藥集團等藥企紛紛搶購。

金銀花從臨沂出省，云南就種5萬畝

不過，劉嘉坤并沒有停下優化金銀花品種的步伐，因為采花難題依然制約著產業規模化。“金銀花在采花期每天采摘一遍花蕾，稍有耽擱便會開花凋謝，盛花期時每天每畝需要3～5個人采摘，非常耗費人力。而且一旦遇到連天陰雨，曬出來的金銀花不僅會發黑，也會損失80%左右。”

同樣歷經十三年和幾十位專家努力后，2015年初，九間棚集團又選育了“北花一號”金銀花種苗，既保留了傳統品種大毛花的抗旱、耐寒、耐瘠薄、耐鹽堿等優點，花蕾也可長達10～15天不開花，延長了采摘期。

“一開始我們對‘北花一號’藥用成分提高并不能十分確定，后來找中國醫學科學院等機構鑒定，其藥用成分有很大提高。”劉嘉坤說，北花一號金銀花綠原酸含量3.20%，木犀草苷含量0.096%，比傳統品種大毛花高6.7%和77.8%。有些農民在果樹下種金銀花，但我們絕不允許這樣，以免果樹噴灑農藥時，灑在金銀花上。

“讓能種上金銀花的地方，都有我們的基地。”盡管種植金銀花利潤空間巨大，但劉嘉坤并沒有簡單追求產業鏈下游的高利潤和高回報，而是強調對產業鏈上游的發言和管控。

同時，九間棚走上了扶貧路。“在不少貧困地區，種棉花畝產收入不足1000元，利潤非常低。但金銀花第二年畝產就能達到30公斤，收入3000元，第三年能收入3000元到5000元，第四年能收入達到1萬元錢。”據他介紹，目前金銀花在新疆已經達到三千畝，云南也將達到五萬畝。

為讓金銀花真正變金花，九間棚集團在跟制藥集團簽訂合作協議，初步形成金銀花“良種選育——推廣種植——干花購銷——藥品食品研發生產”全產業鏈的同時，還收購了制藥企業，拓展金銀花下游產業延伸。“九間棚公司正在和有關機構研發治療甲亢的以金銀花為原料的特效藥，一旦研發成功，無論是經濟價值還是社會價值，都不可估算。”劉嘉坤說。

（齊魯晚報·齊魯壹點特派記者 王小蒙 劉帥 宋立山 范紅雷）

[責任編輯：楊凡、董迪]

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