7月23日,全省國有企業(yè)改革發(fā)展工作會議召開。如何推進國企改革,激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力?山東重工集團有限公司、海信集團有限公司、山東省藥用玻璃股份有限公司3家企業(yè)負責人,談了各自企業(yè)的改革故事。

濰柴譚旭光:

取消免費福利 從父親開始

“國有企業(yè)改革早就應該改。”山東重工集團有限公司董事長、黨委書記譚旭光說。1998年,他到濰柴當廠長,企業(yè)的賬上只有6萬元錢,1.3萬名職工,半年沒發(fā)工資了。

都這么困難了,企業(yè)還要無償提供給職工和家屬水、電、氣、暖。“再這樣下去,企業(yè)肯定要死掉了!”譚旭光決定,拿這個事兒開刀。

譚旭光一家三代都在濰柴,他找自己的父親商量。“退休職工就有4000人,打死你!”父親反對。

譚旭光沒猶豫,第二天,從自己父親開始,收齊他的全部費用,取消免費福利。大家一看,沒說的了。“這說明改革不是改不了,就看敢不敢、辦不辦。”譚旭光說。

接著,濰柴大幅壓縮機構(gòu)、精簡人員、競爭上崗,建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制。

2002年,濰柴混改上市,把國有股比例降到40%,60多個自然人有了股權(quán),十幾年沒離開濰柴,把所有才智都貢獻給了濰柴。

在濰柴,干部考評采用淘汰制,每年倒數(shù)10%亮黃牌,取消年薪,第二年再倒數(shù)就下崗。

在國際化過程中,國有企業(yè)的障礙之一就是薪酬問題。“引進一個人收入過100萬,老員工就有意見。”譚旭光說,2005年,濰柴從美國引進一名博士,年薪20萬美元。有員工要求同工同酬。譚旭光說服員工,這個博士帶來的東西我們沒有,沒有就要學,學的過程就值這個價錢。

“就這樣,我們把濰柴放在了市場中,激發(fā)出了活力。”譚旭光說,20年來,濰柴從虧損到的年營收過1000億,年盈利100億,不改革,根本做不到。

海信周厚健:

排名后5%干部 免職降職

“在海信,干部考評采取360度評價模型,評價維度包括上級、同級、下級,評價權(quán)重最大的分管領(lǐng)導也只占15%,以避免一個人對評價的影響。”海信集團有限公司董事長、黨委書記周厚健說。

“如果領(lǐng)導一個人就決定了你的績效,那你就光伺候領(lǐng)導了。”他說。海信對干部的考評評價通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行,結(jié)果由電腦自動生成。沒有任何人能看到評價過程、主宰評價結(jié)果,保證了考評的公平公正。

“對排名靠后5%的干部免職、降職,即使集團班子層面,也使用此辦法進行考評和淘汰,并將考評結(jié)果報市委組織部。”周厚健說。

正是通過這種體系民主、過程嚴密、結(jié)果嚴格執(zhí)行的管理體系,促使海信的干部隊伍保持了壓力和活力。

國企搞股權(quán)激勵,一直面臨多種限制,縮手縮腳。但在眾多激勵機制中,股權(quán)激勵才是立足于企業(yè)長遠發(fā)展,促進人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有效手段。周厚健說,2001年,經(jīng)青島市政府批準,海信開始對經(jīng)營團隊和管理、科研、業(yè)務(wù)骨干實施股權(quán)激勵。2012年,又加大激勵力度,并形成了今天的混合所有制結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在,一兩千名職工持股,在各公司,職工占股約為30%。

為了讓股權(quán)永遠體現(xiàn)對崗位的激勵,海信將“終身制”股權(quán)改為“非終身制”的崗位激勵,即“崗在股在、崗變股變、退休退股、循環(huán)激勵”,使激勵可持續(xù)。

“實踐證明,股權(quán)激勵在吸引人才、克服短期行為、促進企業(yè)長遠發(fā)展上發(fā)揮了重要作用。”周厚健說,海信在充分競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造了良好的業(yè)績,國有資產(chǎn)得到了大幅增值。

山東藥玻柴文:

從山溝小廠 到資本運作能手

位于沂源縣的山東省藥用玻璃股份有限公司,本來是個山溝里的無名小廠。公司董事長、黨委書記柴文說,因為改革,山東藥玻成了資本運作的能手,融資一次,往上爬一個臺階。

2002年,山東藥玻首次在滬市主板上市,發(fā)行社會公眾股3200萬股,募集資金38976萬元,實現(xiàn)了藥用包裝的瓶+蓋+塞組合系統(tǒng)。

2007年完成第一次非公開發(fā)行,發(fā)行股票3488萬股,募集資金29996.8萬元,達到國產(chǎn)玻璃包裝的國際化質(zhì)量水平。

2016年完成第二次非公開發(fā)行,發(fā)行股票4617.5萬股,募集資金為6.76億元,突破一類玻璃管國內(nèi)無人生產(chǎn)的瓶頸。

前不久,山東藥玻又進行了第三次定向增發(fā),實施了管理層持股。100多名管理人員成立淄博鑫聯(lián)投資股份有限公司,出資約3億元,占總股本約8%。

“個人資本進來了,若經(jīng)營不好虧了,損失是個人的。”柴文說,“我們也正在制定配套制度,實行經(jīng)濟責任制,完不成,可能扣獎金、降職、離崗。”

山東藥玻還通過扁平化改革進行了瘦身、減負,完成了公司、事業(yè)部、處室三級機構(gòu)改革。柴文說:“機構(gòu)數(shù)量減少38%,人員減少10%,每年節(jié)約人工成本近3000萬元。”

改革激發(fā)了內(nèi)生動力。2016年,山東藥玻實現(xiàn)營業(yè)收入20.57億元,實現(xiàn)利潤2.39億元,同比增長22.5%。經(jīng)營績效位列中國玻璃行業(yè)上市板塊第4位。

[責任編輯：楊凡、彭芳]

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