10月18日，中國共產黨第十九次全國代表大會在北京人民大會堂開幕。這是開幕會前，張瑞敏代表接受采訪。 新華社記者 陳建力 攝

現場采訪實錄：

張瑞敏：我叫張瑞敏，海爾集團的。我是從1992年參加黨的十四大，到今天參加黨的十九大，一共是連續六屆參加黨代會。這個期間，海爾集團也在改革開放中快速成為全球白色家電第一品牌。

張瑞敏：十八大以來，總書記要求我們加快創新，特別要求企業要在創新上下先手棋。海爾的先手棋突出的有兩個。第一個就是產品的先手棋，就是涅磐重生，我們把所有的電器變為網器，讓電視能夠上網，使每一個家庭都能夠和人機交互，產生美好生活，變成智慧家庭。

張瑞敏：第二個就是管理模式上的換道超車。國外的傳統管理已經有上百年了，我們以互聯網思維創造的模式顛覆了傳統模式。現在國外也在用人單合一的管理模式。我們很有可能產生突破，就是我們中國企業在管理上從原來的學習模仿變為引領世界的管理潮流。謝謝！

主持人：現在開始提問。請新華社的記者。

新華社記者：謝謝。我是新華社記者。這個問題提給張瑞敏代表。我們知道海爾去年收購了GE電器，國際上企業并購后的整合是非常難的。請問海爾準備如何應對這個問題？謝謝！

張瑞敏：我們去年以50多億美金兼并了GE電器。現在我們面臨著兩大挑戰。第一個我們雖然在實力上超過了它。因為1992年，它們當時準備兼并海爾，當時提出的是在中國找一個非常有潛力的企業，選中了海爾。但是，我們談了2個多月，沒有談成，我們沒有同意它的兼并。

張瑞敏：沒有想到，24年之后，我們反而兼并了GE電器。也就是說當時我們的規模是小的，不可比，但我們現在的規模已經遠遠超過它。兼并需要兩個因素，重要的因素就是你的實力本身要夠強，它是重要因素，不是決定因素。決定因素是能不能在兼并之后實現了“1+1大于2”，這位記者提的，大部分在這個問題上解決不了。我們解決的是在實力上超過它，管理模式學習它，輸出海爾的管理模式。

張瑞敏：原來GE是全世界都學習的榜樣，現在我們把人單合一模式輸出到GE，當時他們對這個有懷疑。有幾百名高管和我見面，當時有一個高管問你兼并我們了，怎么領導我們，意思就是當時是學習我們的。我說你應該把定位搞清楚，我是你的股東，但不是你的領導和上級，你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。轉變觀念，我們必須為用戶服務。

張瑞敏：因此，他們接受了人單合一的模式。到現在為止，可能是美國大企業里唯一一個打破層級制，采用自主管理，變成一個自主的創業團隊。雖然現在做得不夠好，但效果已經顯現出來。今年1-9月份，他們的營業收入和利潤增長速度比過去同期增長了2-3倍。我覺得我們將來一定要讓中國模式成為最好的模式。中國模式是最好的。

張瑞敏：美國《財富》雜志的記者采訪我，在美國做兼并沒有派一個人來，怎么改變他們？我告訴他，就像西方人熟悉沙拉一樣，我們兼并了很多國際上的企業，但我不改變你的形態，你要統一利用我的模式，也就是蔬菜保持各自的形態，但是沙拉醬是統一的。我覺得這是真正地體現了兩個字，就是自信，總書記提出的四個自信。我個人認為“四個自信”說到家就是四個字——中國自信。謝謝！

[責任編輯：楊凡、劉巖]

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