有種觀點認為，企業追求利益的本質，終有一日會抵消他們在公益上的努力。

作者| 劉怡君

距離九寨溝發生7.0級地震已經超過2天，企業捐助的名單已經排成長龍。

阿里巴巴的高德地圖上線了九寨溝縣路況地圖；

騰訊公益發起 “九寨溝地震緊急救援”籌款項目；

華為投入60多位保障專家和工程師協助運營商恢復通訊；

大疆使用無人機勘探災情；

萬達、京東、新希望六和等一眾企業連夜準備物資支援前線……

這是一個拼人品的時代，企業也不例外。他們正在履行的是 “企業社會責任”（Corporate social responsibility），我們常常稱為CSR。

公益的利好，越來越令人無法拒絕——界面新聞曾聯合商道縱橫收集一萬多份問卷后發現，當兩種品牌的產品價格相同時，近八成的顧客會選擇企業社會責任形象更好的那種。

然而，關于公益是 “企業的偽善” (corporate hypocrisy）的觀點，一直在管理學界流傳——企業追求利益的本質，終有一日會抵消他們在公益上的努力。

▌ 1. “捐錢捐物還算不上商業戰略”

8年前，加多寶集團在汶川地震捐款的1億元讓它一夜成名。這僅僅是企業慈善的起步形態。

長江商學院副院長、市場營銷學教授朱睿告訴界面新聞記者，“捐錢捐物”類的慈善是CSR發展的第一階段，對企業來說，它還夠不上一個整體的“商業戰略”。

截止2017年8月11日11點，騰訊公益上“九寨溝地震緊急救援”籌款的200萬元目標，已經顯示完成了93%。

不同于傳統捐助，騰訊公益是一個開放型平臺，成立于2006年，是中國互聯網第一個公益基金會。他們嘗試將關系鏈、社交網絡、支付能力作為原始工具，開放給各個公益組織，幫助其自主發起籌款項目，而用戶可以直接通過指尖進行跟捐，跟蹤自己款項的去向。

騰訊公益相關負責人告訴界面新聞記者，除了開放平臺，他們正在推動騰訊的全產品線嘗試公益創新。“在產品的設計和開發階段，騰訊公益會向產品部門提供必要的技術支持和專業的經驗建議。”

于是， “微信運動”有了“捐步”環節，鼓勵用戶把自己每天走的步數換成受助群體需要的物資； “為盲胞讀書”活動，打開微信就能捐獻聲音創作有聲書；用騰訊手機管家或者電腦管家，每清理一次系統垃圾可以獲得一個“愛心掃帚”，為清理三江源、防治沙塵源等項目捐贈一筆資金。

騰訊的核心技術團隊也參與其中。界面新聞記者從優圖實驗室的高級產品經理周可箐處了解到，該團隊正在利用海量人臉檢索技術助力公安尋人，目前與福建省公安廳聯合上線的“牽掛你”平臺，已經找回67名失蹤人口。

某種程度上來說，這也是騰訊在Ai時代初次展露自己的“尖尖角”。

▌ 2. “科技是這個時代最大的公益”

此次九寨溝地震的企業救援中，互聯網科技產品的表現令人矚目。

僅阿里巴巴就投入眾多產品線——高德救災地圖開通救援“生命線”，收集各NGO和政府部門的救援路線、救災物資點；手機淘寶、支付寶上線救災頁面；農村淘寶、菜鳥網絡通過村淘點和物流站組織緊急物資。

在日常的CSR體系里，阿里也正試圖將產品“公益化”。

支付寶的螞蟻森林，已經變成一款在年輕人間日漸流行的“手機游戲”，吸引用戶“起早貪黑種樹”——通過步行、線上支付等低碳行動積累積分，在庫布齊沙漠中換取一棵寫有自己編號的梭梭樹（防風固沙最有效的樹種之一）。螞蟻金服將該計算積分的“碳賬戶”定義為支付寶三大賬戶之一（資金賬戶、信用賬戶、碳賬戶）。

螞蟻金服社會責任高級研究員白雪告訴界面新聞記者，這種模式是 “給了你一個平臺，幫助你改變千里之外的世界”。

螞蟻金服還和菜鳥物流的“綠色品牌聯盟”實現了數據互通。該聯盟承諾，在未來的半年內將降低快遞包裹對環境造成的污染。在聯盟購物的消費者，將在螞蟻森林中獲得積分獎勵，加快種植梭梭樹的進程。

我們可以將這種做法，理解為阿里的一種另類的 “合作伙伴”激勵措施。

而在阿里巴巴、中國扶貧基金會、螞蟻金服三方發起的“頂梁柱”扶貧項目中，區塊鏈技術“無法篡改信息”的特征，使用戶可以隨時查詢自己的捐款去向；受保人通過支付寶上傳理賠單據時，圖像識別將充當理賠人員的眼睛和大腦，對關鍵信息進行識別。用螞蟻金服CEO井賢棟的話來說，“科技是這個時代最大的公益”。

這種模式，不僅在農村推廣了支付寶，還讓螞蟻金服聯盟了各大保險公司，并與“十三五”規劃中提到的重要議題——“精準扶貧”遙相呼應。目前看來做到了一石三鳥。

這一趨勢與朱睿的判斷不謀而合，她認為，如今的CSR是一個整體性的，關于如何處理公司、消費者、政府、員工、供應商、社區之間關系的商業戰略，它的意義，已經超越了傳統品牌營銷的價值。

▌ 3. “基于你的企業基因來設計CSR”

九寨溝地震后的1小時，由多名網絡保障專家、華為頂級技術專家組成的搶險隊伍出發，趕往受災現場，他們與運營商配合，成立了華為中國區四川九寨溝抗震救災工作組。

傳統企業的公益創新似乎趕不上互聯網巨頭們的顛覆性，但是他們卻從自己的業務出發實現社會責任——中國平安開通綠色理賠通道、京東集團調動京東物流、神州優車無償提供用車服務等。

朱睿對這一方式表示認同，“基于你的企業基因設計CSR，才能做到事半功倍”。日常公益亦是如此。

歐萊雅公益戰略的關鍵詞是：綠色消費、女性、美，與其品牌定位息息相關，他們相信“63%的消費者認為，自己有責任購買有益于環境和社會的產品”。2013年，歐萊雅向全球提出“美麗，與眾共享——歐萊雅可持續發展承諾2020”，涉及創新、生產、生活、發展四個領域，并承諾，在2020年使100%的產品都有益于環境和社會。

為此，他們設置了可持續發展委員會，由CEO領導，研發、生產、市場、采購、人事、公共事務等各相關部門負責人組成，分別對各個領域的年度可持續發展目標負責，并擁有明確量化的考核指標。

如今，7年之約的行程已經走完了一大半，歐萊雅定期公開階段性成果，其中包括研發上配方工藝的改進、工業運輸上有害氣體的減少、生產領域對環境保護的貢獻，甚至包裝上的引導創新——在產品瓶身對生產環節節能減排的信息做出標示，幫助消費者做出可持續的選擇。

歐萊雅中國副總裁蘭珍珍向界面新聞記者介紹，2017年初，他們攜手環境保護部宣傳教育中心，發起了首個聚焦在美妝行業的“綠色消費倡議”，其中有一項 “愛滿空瓶”活動——免費向公眾發放百萬瓶具有環保標識的洗發水，消費者通過掃描二維碼簽署空瓶回收協議，使用后的廢棄包裝將通過線上登陸、線下超商的回收，再經過環保公司的專業處理，制作成新的課桌椅捐贈給弱勢學生群體。

除了利用可持續在消費升級時代里分一杯羹，歐萊雅的公益活動還主打女性標簽。 “中國青年女科學家獎”設立13年以來，表彰了一批卓越的女科學家，還成立了專項基金會，評選并資助力女性相關的公益項目，此外他們還為弱勢女性群體提供免費的美容彩妝、美發技能培訓。

▌ 4. 從慈善升級為“戰略型公益”

跨國公司擁有豐富的實踐經驗，他們的CSR早已上升至企業的戰略層面，并擁有詳盡的時間進程表。無論是歐萊雅還是BMW，其經典公益項目都謹慎而漫長，往往動輒十年以上。

“BMW中國文化之旅”開展已有十一年。BMW曾帶領車主們來到陜西，看到做年畫的老大娘生活困難，會組織捐錢——這是他們的傳統公益手法。但BMW逐漸發現，這無法解決長期問題——學習過程艱難，獲得利潤少，即便有了短期幫助，非遺傳承人的后代們依然不愿意繼承祖業。

2016年，BMW再次升級自己在中國的企業社會責任戰略，其中就包括一條——要從“慈善捐助性公益”升級為“戰略型公益”。

BMW改變策略，與清華大學美術學院合作，建立清華大學美術學院BMW非遺保護創新基地，遴選非遺傳承人進入創新基地研修、研習，另在BMW上海體驗中心內開設非遺手工體驗課，邀請車主報名聽課——高端消費人群們普遍對中國傳統文化表現出了濃厚興趣，而他們對文化產品的購買力也不容小覷。

華晨寶馬汽車有限公司副總裁楊美虹告訴界面新聞記者，BMW一家新工廠開業，給客人準備的禮品就是蜀錦非遺傳承人提供的定制作品，一方面吸引了客戶，另一方面也改善了非遺傳承人的經濟收入。

曾經的BMW兒童交通安全訓練營，只在全國范圍內對兒童進行交通安全教育，2016年，他們將教育重點擴展到接送孩子的父母，并在2017年拓展到所有成人駕駛員，推出“BMW好司機”文明交通倡議。

楊美虹說，“相比過去，我們現在做的改變就是，將項目變成一個一個平臺，讓更多的人參與進來。”

根據楊美虹的介紹，近期BMW發布了全新的BMW經銷商CSR評估體系。

“經銷商具有獨立經營權，雖然做CSR并不是硬性指標，但是我們會通過CSR評估體系，體現對經銷商參與CSR活動的支持和鼓勵”。楊美虹認為，“公益開展的好，生意也會更好”，聰明的經銷商如今會發現，打電話推銷，倒不如舉辦一個文化論壇更能吸引客戶到店。

5. “公益的心態，商業的手段”

2017年5月20日，包括國際機構官員、高校學者、公益機構負責人等在內的13位國內CSR界權威，聯名發出倡議書，建議將每年5月20日設為中國“社會責任日”。

中國市場的CSR，正在進入既合作又競爭的微妙境地。

由騰訊牽頭的“99公益日”，正在成為中國公益界的年度狂歡。除了上百個NGO，已有幾百家企業參與其中，其中不乏騰訊自己的生態鏈伙伴。騰訊主要創始人之一、騰訊公益慈善基金會發起人兼榮譽理事長陳一丹說，騰訊要使平臺、捐贈人、公益機構、企業與受捐贈人五方，逐漸構成一個完整的公益生態。

這種模式，和騰訊想要實現的“沒有邊界”的商業生態體系如出一轍。

與此同時，高喊“公益的心態，商業的手段” 的馬云，正努力使阿里的每一項業務都公益化。

農村電商扶貧計劃、提高工作效率的釘釘、創客基地的建立也被其寫入自己的社會責任報告。換句話說，他們希望在未來用公益描述自己的一切商業行為，并以公益的名義與更多的人實現“天下沒有難做的生意”。

即便寶馬、歐萊雅這樣的傳統企業，也在試圖聯合自己價值鏈上的所有力量。公益事業是企業們樹立口碑、吸引用戶和消費者的新型戰略，同時又成為他們聚集更多伙伴的連接器。

“在學術研究中，CSR已經進化到新的階段——CSV（創造共享價值，creating shared value）”，朱睿告訴界面新聞記者，當整體的“利益蛋糕”變大，參與其中的每一方都能夠從中受益更多時，公益的投入才能具有可持續性。

這種價值優勢在于，既可以幫助企業獲得長期的經濟價值，還能讓員工真正尊重自己的企業文化——朱睿指出，大部分千禧一代都將“企業社會責任”列為雇主品牌的標準條件之一。

白雪告訴界面新聞記者：“當工作強度較大時，單靠制度無法約束員工行為，而愿景、使命感卻能做到”，當目標是公益，螞蟻金服的團隊成員就會跟“著了魔”似的去盡善盡美。

但是，“企業的偽善”觀點卻認為CSR危險重重。2008年伊利成為北京奧運贊助商時，品牌美譽度急速上升。但不久后其液態奶產品中就被檢測出三聚氰胺，產品銷量下降幅度最嚴重時達到90%。

“自己都照顧不好的人，怎么去關心他人”。朱睿強調，企業社會責任最基本的一條是做好自己，但很多管理者只關注外部膚淺的公益競賽，卻忽略自身內部的能力建設。

早年騰訊背負著“山寨帝國” 、“店大欺客”的爭議，其業務存在不少灰色地帶。2010年“3Q大戰”爆發之后，口碑聲譽更是陷入谷底。朱睿教授認為，“清除灰色地帶、重新調整業務格局，是騰訊建立CSR的開始”，從那時起，騰訊試圖從自大封閉的公司，轉為一個擁有社會責任的開放平臺，這是它布局公益戰略的基礎。

做到這點還遠遠不夠，投入重金的公益項目，要想不被譏諷為 “面子工程”，需要企業將它貫徹到自己價值鏈上的每一環節——“CSR要由CEO親自領導，并與企業發展戰略、產品設計緊密結合。”朱睿說。

阿里巴巴和歐萊雅分別在推行“每人每年公益3小時”和“企業公民日”。阿里巴巴在2012年建立了 “公益合伙人制度”——10位員工代表阿里人決定千萬乃至上億元公益資金的使用。

騰訊則通過競技的方式，在2015年在內部發起了“創益24小時”互聯網公益創新大賽，參賽者必須在24小時內提交一項與公益相關的產品或設計創意，朋友圈第一條公益廣告就在這里誕生。

從2015年開始，華晨寶馬將可持續發展目標，納入平衡計分卡績效評價體系，將可持續發展議題融入所有業務領域。楊美虹表示：“這是一個硬性規定，哪怕有的部門看似和它完全沒有關系，但每一個部門對可持續發展都有自己的理解。”

當然，要想讓企業自內而外地踐行社會責任，不是一朝一夕可以練成的。

畢竟，不同于一次性營銷的“狂風暴雨”，CSR是一場需要長期投入、慢慢熬出價值的“春風細雨”，災難只是它的一次集中演習。

（界面新聞）

[責任編輯：楊凡、徐紅梅]

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