“我是一家大型企業，如果采用‘人單合一’模式，第一步要做什么？”這是近日舉行的海爾首屆人單合一模式國際論壇（以下簡稱920論壇）上，論壇主持人、《財富》高級編輯科爾文向張瑞敏提的一個問題。

這個問題，去年來海爾參觀學習的一萬多家企業都問過。

這些年，有多少企業到海爾參觀學習過，但又有多少企業學成了呢？

這不是海爾一家獨有的現象。920論壇嘉賓、倫敦商學院教授加里哈默說，戈爾、晨星這些創新管理的公司都是商學院講了很多年的典型案例。這些年有多少CEO到戈爾公司去取經，學他的創新管理模式，有多少企業學習成功了呢？幾乎找不出來。

那么，海爾模式到底學得會嗎？能不能復制？現在，海爾正在將“人單合一”模式對外輸出，能否由自家灶頭上的“星星之火”，變成跨國界、跨領域的燎原之勢？科爾文問了一個很要害的問題。這當口，尤其需要正視這樣一個問題，不是海爾學不會，而是到底該怎么學海爾，怎么評估海爾這場探索的價值。

周云杰：從0到1的突破經歷了一個相當長的迷茫期

先來看看920論壇上，海爾給出的“小微成績單”。

截至今年8月，海爾平臺上200多個小微公司已有超過100個年營收過億；有52個小微引入風投；18個小微估值過億，其中兩個小微估值過20億。

這個結果，是“人單合一”模式探索12年的一個階段性成果。920論壇上，海爾集團總裁周云杰并不避諱這12年探索中遇到的問題，他將這12年探索分成四個階段。

第一個階段，2005年9月20日正式提出“人單合一”模式，開始從無到有的探索；第二階段是迷茫期。企業平臺化，員工創客化，用戶個性化，這顛覆了傳統企業的觀念，在相當長的的一段時間力，大家都比較迷茫；第三個階段，大家覺得方向是對的，應該這么做，但行動時變成兩張皮，知行不合一；第四個階段，是從0到1的階段，通過做透小微樣本，讓樣本產生相當的效益，在平臺上復制推廣，實現從0到1的突破。

事實上，伴隨著這種探索，海爾一直沒有擺脫各種質疑。這些質疑包括，海爾越來越讓人看不懂了，海爾現在到底是做什么的？在管理上，海爾去掉了一萬多名中間層，但為什么業績沒有實現更高增長？

齊魯晚報記者去年專訪張瑞敏時，他坦承，海爾現在的壓力在于，內部改革不得不加快，但外界看海爾還是傳統的績效考核，海爾的業績不能有大的降幅，否則外界會認為海爾的改革是失敗的。但像海爾這樣的改革，一時半會是見不著效益的。

在張瑞敏的公開演講中，齊魯晚報記者注意到，他強調最多的，是30年來海爾一直堅持的“自以為非”的企業文化，強調“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

外界在轉發張瑞敏的演講時，多冠之以“張瑞敏講述海爾轉型的N種模式”，以及對于他提出的一些新概念的解讀。

這些“干貨”、“N種模式”，是海爾變革的工具和方法論。加里哈默說，那些想要復制海爾模式的企業，都是已經到了別無選擇的境地，到了背水一戰的時候。他們來海爾學習，當然是想拿到能夠立竿見影的救命藥方。

但張瑞敏進行的這場探索，已經進行了12年，現在還在探索中，這是一場從源頭上開始的改革。從這個角度看，張瑞敏選擇了一條風險最大、最難走，也是一條“治本”的路。

這一點，從920論壇上的兩場圓桌論壇的交鋒可以看出端倪。

海爾憑什么變革GEA？GEA的CEO說，最大的挑戰來自于文化

海爾并購GEA時，張瑞敏在和GE的高層交流時，有一位高層站起來質疑，你們憑什么來領導我們？張瑞敏回答說，你的定位錯了，我不是你的領導，我只是你的股東，我們的領導是同一個人，就是用戶，過去GE只有顧客沒有用戶，顧客只是交易，而用戶是交互，一定要加入我這里來，大家共同創造一個生態圈。

海爾正式接手GEA已過去9個月，正在美國實踐“人單合一”模式的GEA代表被請到臺前，與他們對話的是《顛覆巨人》的作者比爾.費舍爾。把一個處于轉型早期的探索樣本拿到臺前開誠布公地探討，這是需要勇氣的。

GEA代表文卡特說，GEA是很大的企業，就像軍隊一樣，有很多科層、很多流程、很多體系。這是一家按流程推動的企業。現在這種小微模式，組織結構、激勵機制要變化，關注重點從產品轉向用戶需求，過去要理解老板需要什么，現在要了解用戶需要什么，這在通用歷史上是前所未有的。這種掉頭轉向比較難，“這是一個平衡，也是需要學習的過程，我們也會經過一番掙扎。”文卡特說。

“這場變革的最大挑戰來自于文化。”GEA的CEO凱文.諾蘭說，一個百年老公司，如何煥發出像初創企業那樣的活力，這是每一個傳統公司都面臨的問題。大家都明白，GEA確實需要變革，傳統模式已經不能幫助它獲勝。但問題是，大家已經習慣了通用的語言，通用的思維模式，就像他在通用工作了28年，養成了很多習慣。要學說一門新語言，會有很多不適，會帶來組織內的沖突，這不是件讓人舒服的事。

這就是加里哈默在論壇開幕當天的演講中說的，“在硅谷，資本，人才都是圍繞創業精神在起舞。而在大多數傳統大公司中，想法，資本和人才都是被動遲緩的，是靜態惰性的，他們都必須有上級命令才會推動。”

GE是1896年創立的道瓊斯指數成分股中，至今還唯一幸存的企業。GE史上的“霸道總裁”——韋爾奇、伊梅爾特，他們都想改變GE，海爾又憑什么呢？

張瑞敏提出“沙拉式文化”這個概念，就是各種蔬菜保持原來形狀，用“人單合一”這個沙拉醬把它們融合起來。對于三洋，海爾重新定義“忠誠度”這個概念，把日本員工對于企業的忠誠轉化為對用戶的忠誠；在俄羅斯小微融合中，引入對賭機制，團隊所有人都進行了投資，并用用戶價值體現個人收入。凱文.諾蘭甚至向FPA取經，“‘人單合一’在新西蘭本地化的結果，給我們帶來很大鼓勵。”他說。

在GEA，一個本來要解散的產品研發團隊在聽了小微模式后，其中一個美國人激動地流下了眼淚，這個團隊的骨干已經從GEA所在地路易斯維爾搬到了紐約，聽到消息后堅決要求回來。

First Build這個眾包平臺原本上傳的創意主要跟GEA既有家電業務有關，在加入海爾半年后從GEA內部孵化，做開放生態，吸引社會資本參與。這個平臺做的2分鐘家用速烤披薩爐，是GEA傳統家電型號外的首款產品，創意、設計，安裝人員，都是“全美總動員”，組成團隊后通過用戶數據調研，最終研制成這款2分鐘速烤披薩爐。上市后，這款價格近10000美元的披薩烤爐每天都能吸引來訂單。

不過，凱文.諾蘭也說，是不是所有的人都能走完這場變革，這需要邊走邊看。

“人單合一”這個戰略概念，在海爾歷經多次實戰，有理論有體系有工具。周云杰說，未來，“人單合一”模式還要推廣到9個區域160個國家。那么這些理論、工具對于其他國家、其他領域是否適用？能否從一種商業模式推廣為社會模式？

這種普適性的探究充滿了巨大的挑戰性和不確定性。

上海盈康護理院是“人單合一”在醫療領域的復制案例。如今，上海盈康護理院是上海市規模最大的民營護理養老機構，它的床位一床難求。

盈康把“人單合一”模式引到日常管理中，誕生了一個新概念叫“醫患合一”。患者是用戶，醫生、護士、護工組成小微，醫生是小微主，為患者提供全流程服務，整個護理院15個小微獨立核算。

海爾憑什么能進入醫療行業？圓桌論壇嘉賓、中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平說，現在醫院變成了賣產品（藥品）的，作為服務業，它把自己的業態定得太低，定成了交易產品，服務卻沒有做好，患者不滿意，用戶體驗很差，這是海爾最大的機會。

“但問題是，你想做但并不等于你就能做成。”圓桌論壇主持人、北大新聞與傳播學院教授胡泳說，醫療行業從工業，到服務業，到體驗業，要完成這個“三級跳”很難。海爾模式可以輸出，但海爾的成功卻很難復制。道理很簡單。海爾最強大的基因是“自以為非”的文化，這是它能夠進入其他行業的最底層的文化，也是擴張的利器。對于引進海爾模式的企業而言，這種最底層的文化基因來自于海爾30年的積淀，這很難復制和引進的。

張瑞敏：如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？

在“人單合一”勛章頒獎典禮現場，張瑞敏說，海爾為什么要自以為非呢？就是說，如果時代變了，我必須要改變我自己，自以為非改變我自己，適應這個時代。 近報融媒記者 郭建政攝

回到本文開頭的問題，很多企業跑過來學海爾，但學不會，很多辦法套到自己企業身上就變形了，就不靈了。

張瑞敏回答科爾文說，“他們覺得無從下手。”企業一把手能不能認同，他覺得這個方向沒問題，一定要做；他沒有這個決心，肯定不行。

那些想要復制海爾模式的企業，都到了背水一戰的境地了，為什么還下不了決心？

張瑞敏說，人單合一的模式，首先要放權——決策權、用人權、薪酬權。現實中企業一把手就靠這三權來搞管理，三權下放，企業不就亂套了？

而不停地進行變革本身就是一場冒險，失敗可能會失去全部。

2016年，吳曉波到海爾調研時曾問張瑞敏，“你怎么看外界對你改革的非議？”

他在《在沒有對標的日子里》一文中，這樣描述這個場景，“張瑞敏的聲調突然抬高了三度，坐在一米開外的對面，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說，‘如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？’”

即便是他曾經的搭檔楊綿綿，在首屆“人單合一”勛章頒獎現場，也坦言，這個模式經過了12年運行，經過了很多曲折，有了一點成效，但遠未成功。今后還要再探索，還會再有反復。

楊綿綿“壓軸出場”的意義和價值

張瑞敏仔細給楊綿綿整理綬帶。近報融媒記者 郭建政攝

寫到這里，我想講講這場國際論壇的壓軸戲——頒發“人單合一”勛章。海爾集團前董事局副主席、總裁楊綿綿和海爾電器前董事會副主席武克松獲得了人單合一終身成就獎。他們從1984年來海爾創業，在2014年離開了海爾。

頒獎現場，我看到張瑞敏很仔細地，一點點給和楊綿綿和武克松整理綬帶。大屏幕上，播放著張瑞敏和武克松當年一起鏟土的場景。

現場所有的目光被那個畫面牢牢吸引，那時，他們多么年輕！

我想，再也沒有比楊綿綿、武克松這些曾經的戰友更了解張瑞敏的了。

76歲的楊綿綿臉上一直浮現著笑容，看起來和藹可親，和平常退休老人沒什么兩樣，可一旦嘴角抿起來，眼神嚴肅，感覺又像是將軍回到了戰場。這位擔任過海爾集團總裁的元老級人物，那種多年來積淀的氣質，跟現在還在不停思考海爾戰略方向的張瑞敏、跟正領著年輕人探索物聯網商業模式的周云杰一模一樣。

楊綿綿是海爾連續五次轉型的第一執行者，她在這個論壇亮相，其寓意再明白不過了。她用最樸實的話，點明了人單合一最重要的價值所在。再沒有比她這個堅定的實踐者更有資格做這番評價了。

“如果說終身成就獎，我是不配的，這只是大家對我過去的一種肯定。但過去的一切都過去了，不是未來。

我感受最深的，就是海爾首席執行官張瑞敏先生，他一生都在追求如何開發人的潛能。一個企業，企業的員工，到底怎樣才能發揮最大的潛能。為了這個，他終生都在奮斗，用各種各樣的方式來實驗，得到了人單合一這樣一個商業模式。這個模式經過了12年運行，經過了很多曲折，有了一點成效，但遠未成功。今后還要再探索，還會再有反復。

每個人的能量都是有限的，可是如果這個人的潛能發揮出來的話，那它就是無限的。人單合一最重要的就是做這件事兒。

互聯網和物聯網時代，我們每個人都可以運用全球的資源，運用全球的能量，我們的能量一定可以無限發揮。

一個人的生命是有限的，但一個企業的生命可以很長很長，遠遠超過一個人的生命。希望我們每一個海爾人都堅持不懈，把這種探索創新精神永遠傳承下去。”

楊綿綿和武克松出現在這個場合，就是提醒那些奮戰在一線的人們，海爾的精神是什么，海爾曾經是怎么走過來的，未來來還將怎么走下去。

這是海爾30年歷程中，沉淀下來的最寶貴的東西。它提醒企業家，一個企業要想走向成功，必須有企業文化，這不是指共同的愛好或者夢想，它只能是共同的價值觀。

一個有趣的海爾，需要外腦不停地對它進行“催化劑式”的提問

那么，一個企業如何長期保持這種探索精神？

Thinkers50創始人斯圖爾特.克雷納在920論壇說，海爾在不斷地尋求想法的多樣性、思考的多樣性，觀點的多樣性，為的就是保持它的創新活力。

從《張瑞敏訪談錄》中可以看出，張瑞敏最初進行這場探索的初衷，是想找出一中獨特的商業模式，徹底擺脫長期以來家電行業價格戰的泥淖；而現在，“人單合一”負載的重任是，探索一個適用于物聯網時代這種分散的，去中心化的管理模式。

這也是海爾吸引人的地方。凱文.諾蘭這個GEA的CEO在變革中體味到“不適”，而文卡特這個GEA“小微的CEO”，體會到的除了“掙扎”，還有“有趣”。他說，“我這個角色，必須為小微開發戰略，必須像企業家一樣思考，但老板要像董事會一樣給出建議和指導。這個過程中，所有人都在成長，我覺得這很有趣。”

倫敦商學院教授加里哈默是長期關注海爾的學者之一。他說，過去10年，優秀的大公司都在走近似的變化路徑：從為渠道制造，到為用戶制造，再到為用戶賣服務，再到為渠道和用戶搭建平臺。

丹娜佐哈是研究量子物理的學者，她對量子物理的研究理論被張瑞敏運用到“人單合一”模式的探索中，這是丹娜佐哈在海爾大學創客公開課上授課。這些年來，海爾都要請一些“外腦”對海爾的小微和創客們進行“頭腦風暴”。

這種無人區里的探索，包括這種探索帶來的質疑，讓這家企業變得有趣，變得充滿多樣性和不確定性，也吸引了來自全球一流的學者從各個角度去探究。

對于海爾而言，一個持續創新的企業，同樣需要“外腦”不斷地刺激，對它進行“催化劑式”的提問。

北大新聞與傳播學院教授胡泳從1998年就開始關注海爾，胡泳說，研究海爾一種冒險。很難把海爾無時不刻發生的變化定格，這件事非常難。韋爾奇說，沒有一本教科書能夠給我們提供所面臨問題的答案。我們必須每天自己來寫自己的教科書，但這也是探索的樂趣。“我特別感謝張瑞敏給了我同一個偉大企業共同冒險的機會，去撰寫這本教科書，同時也豐富了人生”。

胡泳說這番話時，帶著學者的溫文爾雅。但這場冒險的主角，進行的卻是一場九死一生的歷程。

文/齊魯晚報 齊魯壹點記者 蔡宇丹

攝影/近報融媒記者 郭建政

[責任編輯：楊凡、徐紅梅]

想爆料？請登錄《陽光連線》（ https://minsheng.iqilu.com/）、撥打新聞熱線0531-66661234或96678，或登錄齊魯網官方微博（@齊魯網）提供新聞線索。齊魯網廣告熱線0531-81695052，誠邀合作伙伴。