▲海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏(4月1日攝)。

　新華社記者郭緒雷攝

　　新華社青島5月28日電(記者徐冰、張旭東)張瑞敏能被“制造”嗎?

　　他自己的回答是:能。

　　大型企業在“互聯網+”時代該怎么從求生存,轉型到求創新。

　　張瑞敏的方法是:解構。

　　10年歷程,海爾集團這個世界最大的白色家電企業通過自身再造,正由中國最大的家電制造企業整體轉型為創業平臺,為大型企業在“互聯網+”時代趟出一條轉型的新路。

家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

　　“車庫咖啡”,創業創新的代名詞。

　　美國“硅谷”,車庫創業曾經催生出惠普、微軟和蘋果這樣的跨國企業巨頭。

　　北京中關村,“車庫咖啡”也成了中國互聯網創業平臺的象征。

　　已經在市場上揚名立萬的超大型企業還有沒有能力和動力像“車庫咖啡”那樣再創業?

　　答案是:不僅能,而且必須。

　　“中國制造業真挺危險。”海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏對記者說。

　　他掰著手指算了一筆賬:海爾1999年在美國南卡州建工廠時工人工資是國內20倍,去年變成了4倍。同比,美國的油料費是中國一半,過路過橋費中國是美國的18倍,中國制造業生產要素的優勢沒有了。面對德國工業4.0和美國先進制造業,必須尋求新競爭力。

　　“中央提出創新、創業非常正確,但大型制造企業創新和創業怎么做?企業組織結構解決不了,一切免談。”這位以思想敏銳著稱的中國企業家開門見山地說。

　　過去10年,海爾集中做了一件事:去掉2萬名中間管理層,把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”,解構成了一支并聯“艦隊”。“現在海爾只有三種人,平臺主、小微主和創客。”張瑞敏說。

　　海爾雷神游戲筆記本小微團隊就是由“85后”“三李”創建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯網交互平臺深入挖掘了3萬條用戶數據,整合代工廠和設計資源,還在去年年底引入了天使投資。一年間,雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業第二,僅11月11日“光棍節”一天就售出一萬臺,去年給海爾集團上繳了1200萬元凈利潤。

　　龐大的企業中間層沒有了。集團與“小微”不再是領導和被領導的關系。原來集團的部門“領導”都變成平臺主,為小微提供創業服務。

　　“我們只提供平臺。”張瑞敏說,“我們讓渡企業最核心的決策權、用人權和利潤分配權,同時把握戰略和擁有股權。”

　　新的問題來了,既然自己干,何必靠海爾?

　　已經嘗到甜頭的李艷兵告訴記者,雖然雷神的品牌、生產工廠都不是海爾,“但集團給雷神投入了72%的股份,并為小微發展提供了強大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產50萬臺游戲本,不是海爾這個背書誰會接單?”

　　在企業解構的“操盤手”張瑞敏看,海爾集團這個平臺已經慢慢演變成一個“生態圈”,一個“生態系統”。

　　“過去企業是一個如‘航母’般生硬的組織,是緊耦合結構,只要壞一個齒輪或螺絲,就趴窩了；現在是松耦合結構,一兩百塊并聯體,死了5塊,其他生長茂盛,還有新生力量。”他這樣解釋道。

　　這個“生態圈”中,匯聚了平臺主、小微主和創客共6萬多人；像海爾雷神一樣的小微創業體200多個；已誕生470個項目,匯聚1322家風投公司……

　　一個過去看來“巨無霸”一樣的大型企業,開始整體轉型成一個巨型“互聯網+”“車庫咖啡”。

互聯網時代的“聯產承包責任制”

　　員工變“創客”,最大的不同是什么?

　　“交足國家的、留足集體的、剩下自己的”,海爾集團副總裁刁云峰用改革開放之初農村聯產承包責任制“大包干”時代曾經流行的話回答了記者的提問。

　　王健,一個典型的“工科男”。去年3月,他帶領4個“80后”組成“智勝冰箱小微”,通過在互聯網的海量交互信息了解用戶需求,并在全球范圍尋求技術和設計,推出了勻冷和超靜音冰箱等。去年,產品售出200多萬臺,銷售額40億元,其中60%銷量是網絡交互產生的新增量。

　　“收入咋樣?”面對記者提問,有些拘謹的王健,臉上突然蕩漾起難以抑制的笑容,連聲說:“很多,很多!”

　　統一設計、推出新品、批量生產……這些帶著濃厚大工業時代印記的流程模式,在互聯網時代多變的市場、多樣的需求面前顯得笨重遲滯。

　　誰能最快發現市場需求,哪怕是很小的點,都會通過市場“深耕”,迅速實現需求和供給的對接,而網絡大數據和交互性強的特點恰恰為有效對接提供了可能。

　　洗衣機平臺網絡交互小微程興中團隊,在網上發現很多用戶抱怨洗衣機內筒臟且無法清洗。他們通過546萬人次網絡交互和舉辦網絡設計大賽,從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。

　　隨后,這個項目在海爾洗衣機平臺公開競爭,孫傳濱競標成功,并與其他員工“官兵互選”,組合成立“免清洗洗衣機小微”。孫傳濱團隊通過利用網絡交互,優化出高分子橡膠球方案,產品預售時就達到10萬臺,去年半年銷售20萬臺、銷售額7億元。

　　激發全體員工對市場需求的敏感度,“船小好調頭”的“小微”組團形式,使得既往的項目協作由任務受領變為利益關聯,提高的就不僅是效率了。

　　程興中說:“我們利用互聯網社交平臺與用戶交互出市場需求和創意后,交給孫傳濱,他們找設計小微,整合全球資源制造,再找銷售、物流小微交付用戶。最終的收入由孫傳濱分別向其他小微付費,大家摽在一起,都想著怎么協作好、滿足用戶需求,這樣大家才能拿到薪酬。”

　　小微內部薪酬也是“用戶”說了算。程興中說:“在協作機制中,相當于我們的‘用戶’是孫傳濱團隊。他們認為我們團隊中誰的創意設計、用戶反饋和迭代創新貢獻大,薪酬就高。”

　　解構后的集聚,點燃的是創業的激情。

　　周迎萍在加入程興中團隊前的工作是編寫企業內刊。她說,以前工作是寫好人好事,和自己熟悉的同事打交道。剛開始做網絡交互非常不適應,因為自己比較內向。逐漸,自己在網絡上和用戶熟絡了,自己也更外向了。感覺現在自己的工作不再像以前那么“工具化”,更能體現出個人的創造力,體現出個人的價值與尊嚴。

　　“我們始終都在關注和鏈接兩種人:員工和用戶。”張瑞敏這句話道理并不深奧,任何發展好的企業都要這么考慮。

　　但該如何關注?如何鏈接?

　　“以前員工只對上級負責,企業6萬人沒人考慮用戶,這是一件很可怕的事!現在全員創業,員工只有創造了用戶價值才有薪酬。有些小微初期不能盈利,小微主自己掏錢發工資,如果長期不能盈利則自動被淘汰。”“大老板”張瑞敏這樣說。

　　“集團像‘老母雞’,我們就像剛剛孵化出的‘雞蛋’,慢慢長成‘小雞’,再孵化‘雞蛋’。”員工孫傳濱——其實現在也是“小老板”——這樣說。

　　憑借這樣的新架構,海爾的一些小微成長迅速,其中雷神小微和水盒子小微已經成為獨立法人,雷神小微還引入風投2000萬元。

　　“小微創業不是虛的,而小微創業的最終目標是上市。”這是張瑞敏對企業“大拆”后要實現的“大建”目標。

　　“互聯網經濟和傳統經濟最大不同就是康德那句話,人是目的不是工具。而海爾就在踐行這句話。”談完利益,思想者張瑞敏又講起了哲學。

制造“張瑞敏”?

　　“互聯網+”的時代,工業該怎么搞?

　　德國工業4.0和美國先進制造業在外部改變著工業競爭的未來。以機器人大規模應用為表象的企業自動化、智能化浪潮從內部改變著作業流程,員工崗位必將大量減少。

　　中國互聯網也正逐步從消費互聯網發展到產業互聯網,誰能應對好殘酷的內外競爭,誰就能生存和發展。或者,不知不覺間就被淘汰。

　　大眾創新、萬眾創業,從“車庫”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能:通過搭建創新平臺,提供機制、資源和資金,而這些都是創業不可缺少、求之不得的能量塊。

　　“目前,海爾已變成的200多個小微企業里,人人都是CEO,3年至5年內就可能出現幾個與海爾同樣當量的企業。”海爾集團輪值總裁周云杰說。

　　10年轉型種下的梧桐樹,不僅枝繁葉茂,也引來了外面的金鳳凰。海爾“免清洗洗衣機”在網上征集設計方案時,孔欽永還在天津大學土木工程專業讀大三,海爾邀請他來與研發工程師和外國專家一起討論,讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺。畢業后,他成為了海爾在線員工,從事創意營銷。

　　現在的海爾,在冊員工從前幾年的11萬下降到6萬,但像孔欽永這種與海爾有契約關系的在線員工卻增加到15萬,為海爾創業平臺提供服務的超過100萬人。海爾這項變革實現了企業在冊員工減少,社會就業崗位成倍數增加。

　　“以前海爾是制造家電的企業,未來就是制造創客和制造企業家的企業。”周云杰說。

[責任編輯：楊凡、賀曉菲]

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