新華社北京12月28日電 題：立體推進，持續創新——中建一局二公司改革提升發展力

新華社記者齊中熙

打造創新力，加強競爭力，提升發展力——近年來，中建一局二公司在全面加強黨的領導的同時，立足企業轉型升級的發展需求，優化企業治理結構，建立靈活高效的經營體制，在穩妥推進股權多元化和混合所有制改革、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制等方面取得階段性成果。

中建一局是新中國的第一支建筑國家隊，1959年被國家授予“工業建筑的先鋒，南征北戰的鐵軍”光榮稱號，1994年作為唯一一家建筑企業列為國務院建立現代企業制度百家試點，始終是建筑行業和國有企業的改革先鋒。

近年來，中建一局二公司根據發展需求實施轉型升級，形成“房建+基礎設施”雙輪驅動發展，輔以投融資業務、海外業務的新格局。2016年至2018年，公司營業收入從77.2億元增加到105.2億元，利潤總額從1.45億元增加到3.62億元，為企業進一步發展奠定了扎實的經濟基礎。

立足強主業的考量，中建一局二公司推進主體企業的“股權多元化”改革。目前，中建一局正以“市場化債轉股”方式引入戰略投資者3億元注資，對中建一局二公司進行增資擴股。通過進一步加強產融結合，充分發揮金融服務主業作用，改善公司財務結構，優化公司治理。

與此同時，中建一局二公司正在立足“促轉型”，結合公司轉型升級的發展需求，積極探索同民營企業以資本為紐帶開展產業鏈上下游的合作，加快企業轉型升級。

優化頂層設計，才能激發企業各級組織活力。

近5年來，中建一局二公司規模快速增長，經營區域不斷擴大。但也逐漸暴露出總部直接管控能力不強、現行組織管理體系與公司的戰略發展目標不適應等問題。

為解決這一問題，中建一局二公司以完善市場化經營機制為切入點，參照公司治理結構中權責體系的分級授權規定，促使分公司成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立核算經營主體。對各個分公司按照起步期、成長期、成熟期，分別授予管理范圍逐級擴大的財務資金、人事管理、生產經營等權限，進一步激發分公司經營活力。

當前中建一局二公司已經完成對江西分公司、廣東分公司、江蘇分公司、四川分公司4個分公司和機電工程、基礎設施2個事業部的分級授權管理。6家單位合同額占到全公司的67%，企業目標市場聚焦度大幅提高，市場競爭活力明顯提升。

此外，他們還推動組織管控體系優化升級，不斷提高公司運營效率，推動公司實現戰略目標。在此基礎上，通過梳理部門和崗位職責，對組織機構和崗位編制進行了優化，確定定崗定編方案。

改革的關鍵在人，健全激勵約束機制必須取得突破。

隨著公司整體規模的快速擴張，轉型升級戰略的不斷深入，中建一局二公司發現在人力資源管理上存在人均創效水平不高的問題。“人員短缺”與“人員冗余”同時存在，基礎設施、海外以及投融資等轉型板塊高端人才引進渠道單一等問題逐漸顯現。

為此，公司以深化人事、勞動、分配三項制度改革為抓手，推行與市場化經營機制相匹配的選人用人機制、用工分配體系改革，實現“干部能上能下，員工能進能出，薪酬能增能減”，讓三項制度改革成為企業改革的助推器。

為激發管理團隊活力，推行競聘上崗。近三年，公司管理序列員工全部實行競聘上崗，項目經理序列中“80后”人員占比49%，本科以上學歷占比79.6%，及時調整不勝任、不稱職的領導人員、項目總監20余人。

中建一局黨委書記、董事長羅世威表示，經過這幾年的探索和實踐，改革對企業發展的促進作用日益凸顯。預計2019年，中建一局二公司合同額將達到320億元、營業收入達125億元，企業的競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力不斷增強，改革紅利將持續釋放。

[責任編輯：楊凡、單提詞]

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