原標題：創(chuàng)新內(nèi)部治理路徑 激發(fā)縣中組織活力

來源：中國教育報

編者按：在中小學管理實踐中，學校內(nèi)部組織變革越來越受到重視，成為學校內(nèi)部治理現(xiàn)代化、激發(fā)辦學活力的突破口。當前，學校內(nèi)部組織變革、機構(gòu)設(shè)置、運作方式有哪些有益探索？對于提高學校管理效能，校長們有哪些切身體會？面向未來，如何提升組織執(zhí)行力，走向?qū)W校內(nèi)部治理現(xiàn)代化？我們特別邀請了三所不同類型學校的校長介紹經(jīng)驗。

針對的難題：縣中振興需要大環(huán)境的支持，但是學校內(nèi)部治理的小環(huán)境、“小氣候”卻容易被忽視，有的縣中校長只注重課堂相關(guān)的要素。

去年12月，教育部等九部門聯(lián)合印發(fā)《“十四五”縣域普通高中發(fā)展提升行動計劃》，業(yè)界為之振奮。的確，縣中要振興，社會的大環(huán)境、“大氣候”非有行動不可，而以我個人擔任縣中校長的經(jīng)歷來看，學校內(nèi)部治理的小環(huán)境、“小氣候”卻極易被忽視。有的縣中校長過于注重與課堂相關(guān)的要素，而學校內(nèi)部治理體系建設(shè)和組織能力提升卻沒有引起足夠重視。近年來，我和我的團隊根植于山東省規(guī)范辦學行為、濰坊市推行校長職級制改革等培育出的豐厚土壤，通過“共治”“精治”“善治”不斷迭代，探索學校內(nèi)部治理的路徑，不斷激發(fā)組織活力。

共治：提高教師參與學校管理積極性

由于歷史原因，過去縣中發(fā)展存在過多依賴升學率的價值導向，片面追求升學率的問題不同程度存在。2011年，我來到昌邑一中當校長后，如何貫徹黨的教育方針，落實立德樹人根本任務(wù)，扭轉(zhuǎn)“唯升學”“唯分數(shù)”等導向，成為首先需要解決的問題。為了彰顯“人在中央”的育人理念，我們在文化環(huán)境上發(fā)力，在教學樓大廳懸掛了“堅持立德樹人不動搖”的橫幅，在學校廣場的中心位置矗立起雕塑——“重構(gòu)”。

學校治理容易存在路徑依賴和能力固化問題，一個重要表現(xiàn)是學校管理的行政化，校長常用行政命令對學校進行管理，導致多數(shù)教師沒有真正參與到學校管理中。

2011年開始，我們以濰坊市中小學校長職級制改革為契機，邊破邊立，全面推進校內(nèi)去行政化改革，在理念和組織架構(gòu)上明確了學校作為多元主體參與的現(xiàn)代化治理共同體。具體來看，我們通過專題研修，對學校發(fā)展、教學改革等問題展開全校大討論，在此基礎(chǔ)上，明確了學校內(nèi)部治理的12項重點改革任務(wù)，梳理出辦學方向、民主治校、項目管理、課程意識、維護教師尊嚴、強化學生自我教育六位一體的“共治”行動路徑，把文化育人、管理育人、制度育人、課程育人等有機整合，構(gòu)建起了從理念、制度到課程、課堂、教師、學生的系統(tǒng)性學校內(nèi)部治理機制。

例如，教師管理上，我們建立以教研組長為核心的學術(shù)引領(lǐng)團隊，以“功勛教師”“首席教師”為核心的教學團隊和以“首席班主任”為核心的班級管理團隊，構(gòu)成教師三類梯級管理機制。關(guān)注過程性績效和創(chuàng)新性績效考核，改變了“以分數(shù)論英雄”的單一評價導向。事關(guān)教師切身利益的職稱評定、干部使用等，通過召開教代會等方式實現(xiàn)“教師的事情教師商量著辦”，讓教師實現(xiàn)自我價值，感受專業(yè)成長的喜悅，進而激發(fā)了其參與學校管理的積極性。

精治：推進教學、教研、管理互融共進

2015年，教育部印發(fā)《普通高中校長專業(yè)標準》，2017年，濰坊市教育局將“校長治校育人能力”作為校長職級制改革進一步深化的重要抓手。2018年，昌邑市教育局成立“張景和導師工作坊”，在全市層面全面推進校長治校育人能力提升，共同探索校內(nèi)精細化治理。

在這一階段，昌邑一中從黨建統(tǒng)領(lǐng)、組織重構(gòu)、課程變革、團隊建設(shè)、資源整合、改革創(chuàng)新、自我發(fā)展七個方面構(gòu)建治校育人能力模型，以黨組織建設(shè)為核心，以學校章程為依據(jù)，以學校理事會、校務(wù)委員會、家長委員會、教職工代表大會“四會”為主要載體，構(gòu)建“四會—章程—核心”的學校治理體系，建立起依法辦學、自主管理、民主監(jiān)督的現(xiàn)代學校制度，探索“精治”行動路徑。

我們在組織重構(gòu)和團隊建設(shè)兩個方面重點發(fā)力。隨著新高考的到來，面對普通高中育人方式改革以及選課走班等新形勢、新要求，校內(nèi)原有的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)，我們劃小組織單位，打掉科層，改變過去垂直式從屬關(guān)系的組織模式，將各個項目管理細化并拆分，放到最適合的節(jié)點崗位上，形成了一個個“后勤圍著一線轉(zhuǎn)、領(lǐng)導圍著教師轉(zhuǎn)、教師圍著學生轉(zhuǎn)、全校圍著育人轉(zhuǎn)”的校內(nèi)自組織。在校內(nèi)推行去中心化的扁平化、分布式治理，進行校內(nèi)二次分權(quán)賦能，把管理的重心由學校層面和年級部層面下移至作為一線教學單位的學科組，并有效改進級部管理與學科組之間的關(guān)系，實現(xiàn)教育、教學、教研、管理互融共進，讓自組織里的每個人、每個小團隊參與到學校治理之中，實現(xiàn)了校內(nèi)治理的扁平化、網(wǎng)格化、精細化。

善治：探索校園網(wǎng)格化、精細化治理

經(jīng)過前兩個階段的探索，學校和學部（處室）層面的治理能力得到提升，我們也意識到，學校內(nèi)部精細化管理的重心還要進一步下移，到達滿足學生自我教育、自我成長的層面，以及圍繞學生自我成長這一中心任務(wù)，任課教師、班主任、家長等共同參與的全員育人。

為此，我們把構(gòu)建服務(wù)師生生命成長的“六個作業(yè)組”（自我管理、全員育人、學情教情、團隊管理、家校共育、綜合保障）寫入新修訂的辦學章程，梳理學校網(wǎng)格化、精細化治理關(guān)鍵節(jié)點，實施網(wǎng)格到人、責任到人的方式，不斷提高學校精細化治理水平。

例如，學校近期梳理出20項校園安全網(wǎng)格化管理關(guān)鍵節(jié)點，按照“一崗雙責”的原則，將責任部門與各關(guān)鍵節(jié)點人員精準匹配，對分工交叉的安全工作網(wǎng)格到人、責任到人，避免了安全管理工作中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。

我深刻體會到，學校內(nèi)部治理只有達到足夠的精細化程度，才能讓立德樹人在每一名學生生命成長中見效。當學校把微組織、網(wǎng)格化作為內(nèi)部治理的“善治”行動路徑，實質(zhì)上就是為每個生命搭建起“個人+微組織平臺”的成長模式，只有微組織足夠豐富、足夠有力量，學生才能成長為靈魂高貴、思維有力、生命旺盛的人。

學校內(nèi)部治理體系和治理能力現(xiàn)代化是一個長期復雜的系統(tǒng)工程，我們將繼續(xù)探索內(nèi)部治理的信息化、精細化和靶向化，建設(shè)現(xiàn)代學校制度，充分釋放學校組織活力，向著建設(shè)“有人性、有溫度、有故事、有美感”新樣態(tài)學校前行。

（作者系山東省濰坊市昌邑市第一中學黨委書記、校長）

想爆料？請登錄《陽光連線》（ https://minsheng.iqilu.com/）、撥打新聞熱線0531-66661234或96678，或登錄齊魯網(wǎng)官方微博（@齊魯網(wǎng)）提供新聞線索。齊魯網(wǎng)廣告熱線0531-81695052，誠邀合作伙伴。