原標題：創新內部治理路徑 激發縣中組織活力

來源：中國教育報

編者按：在中小學管理實踐中，學校內部組織變革越來越受到重視，成為學校內部治理現代化、激發辦學活力的突破口。當前，學校內部組織變革、機構設置、運作方式有哪些有益探索？對于提高學校管理效能，校長們有哪些切身體會？面向未來，如何提升組織執行力，走向學校內部治理現代化？我們特別邀請了三所不同類型學校的校長介紹經驗。

針對的難題：縣中振興需要大環境的支持，但是學校內部治理的小環境、“小氣候”卻容易被忽視，有的縣中校長只注重課堂相關的要素。

去年12月，教育部等九部門聯合印發《“十四五”縣域普通高中發展提升行動計劃》，業界為之振奮。的確，縣中要振興，社會的大環境、“大氣候”非有行動不可，而以我個人擔任縣中校長的經歷來看，學校內部治理的小環境、“小氣候”卻極易被忽視。有的縣中校長過于注重與課堂相關的要素，而學校內部治理體系建設和組織能力提升卻沒有引起足夠重視。近年來，我和我的團隊根植于山東省規范辦學行為、濰坊市推行校長職級制改革等培育出的豐厚土壤，通過“共治”“精治”“善治”不斷迭代，探索學校內部治理的路徑，不斷激發組織活力。

共治：提高教師參與學校管理積極性

由于歷史原因，過去縣中發展存在過多依賴升學率的價值導向，片面追求升學率的問題不同程度存在。2011年，我來到昌邑一中當校長后，如何貫徹黨的教育方針，落實立德樹人根本任務，扭轉“唯升學”“唯分數”等導向，成為首先需要解決的問題。為了彰顯“人在中央”的育人理念，我們在文化環境上發力，在教學樓大廳懸掛了“堅持立德樹人不動搖”的橫幅，在學校廣場的中心位置矗立起雕塑——“重構”。

學校治理容易存在路徑依賴和能力固化問題，一個重要表現是學校管理的行政化，校長常用行政命令對學校進行管理，導致多數教師沒有真正參與到學校管理中。

2011年開始，我們以濰坊市中小學校長職級制改革為契機，邊破邊立，全面推進校內去行政化改革，在理念和組織架構上明確了學校作為多元主體參與的現代化治理共同體。具體來看，我們通過專題研修，對學校發展、教學改革等問題展開全校大討論，在此基礎上，明確了學校內部治理的12項重點改革任務，梳理出辦學方向、民主治校、項目管理、課程意識、維護教師尊嚴、強化學生自我教育六位一體的“共治”行動路徑，把文化育人、管理育人、制度育人、課程育人等有機整合，構建起了從理念、制度到課程、課堂、教師、學生的系統性學校內部治理機制。

例如，教師管理上，我們建立以教研組長為核心的學術引領團隊，以“功勛教師”“首席教師”為核心的教學團隊和以“首席班主任”為核心的班級管理團隊，構成教師三類梯級管理機制。關注過程性績效和創新性績效考核，改變了“以分數論英雄”的單一評價導向。事關教師切身利益的職稱評定、干部使用等，通過召開教代會等方式實現“教師的事情教師商量著辦”，讓教師實現自我價值，感受專業成長的喜悅，進而激發了其參與學校管理的積極性。

精治：推進教學、教研、管理互融共進

2015年，教育部印發《普通高中校長專業標準》，2017年，濰坊市教育局將“校長治校育人能力”作為校長職級制改革進一步深化的重要抓手。2018年，昌邑市教育局成立“張景和導師工作坊”，在全市層面全面推進校長治校育人能力提升，共同探索校內精細化治理。

在這一階段，昌邑一中從黨建統領、組織重構、課程變革、團隊建設、資源整合、改革創新、自我發展七個方面構建治校育人能力模型，以黨組織建設為核心，以學校章程為依據，以學校理事會、校務委員會、家長委員會、教職工代表大會“四會”為主要載體，構建“四會—章程—核心”的學校治理體系，建立起依法辦學、自主管理、民主監督的現代學校制度，探索“精治”行動路徑。

我們在組織重構和團隊建設兩個方面重點發力。隨著新高考的到來，面對普通高中育人方式改革以及選課走班等新形勢、新要求，校內原有的組織架構已經不能適應，我們劃小組織單位，打掉科層，改變過去垂直式從屬關系的組織模式，將各個項目管理細化并拆分，放到最適合的節點崗位上，形成了一個個“后勤圍著一線轉、領導圍著教師轉、教師圍著學生轉、全校圍著育人轉”的校內自組織。在校內推行去中心化的扁平化、分布式治理，進行校內二次分權賦能，把管理的重心由學校層面和年級部層面下移至作為一線教學單位的學科組，并有效改進級部管理與學科組之間的關系，實現教育、教學、教研、管理互融共進，讓自組織里的每個人、每個小團隊參與到學校治理之中，實現了校內治理的扁平化、網格化、精細化。

善治：探索校園網格化、精細化治理

經過前兩個階段的探索，學校和學部（處室）層面的治理能力得到提升，我們也意識到，學校內部精細化管理的重心還要進一步下移，到達滿足學生自我教育、自我成長的層面，以及圍繞學生自我成長這一中心任務，任課教師、班主任、家長等共同參與的全員育人。

為此，我們把構建服務師生生命成長的“六個作業組”（自我管理、全員育人、學情教情、團隊管理、家校共育、綜合保障）寫入新修訂的辦學章程，梳理學校網格化、精細化治理關鍵節點，實施網格到人、責任到人的方式，不斷提高學校精細化治理水平。

例如，學校近期梳理出20項校園安全網格化管理關鍵節點，按照“一崗雙責”的原則，將責任部門與各關鍵節點人員精準匹配，對分工交叉的安全工作網格到人、責任到人，避免了安全管理工作中出現推諉扯皮現象。

我深刻體會到，學校內部治理只有達到足夠的精細化程度，才能讓立德樹人在每一名學生生命成長中見效。當學校把微組織、網格化作為內部治理的“善治”行動路徑，實質上就是為每個生命搭建起“個人+微組織平臺”的成長模式，只有微組織足夠豐富、足夠有力量，學生才能成長為靈魂高貴、思維有力、生命旺盛的人。

學校內部治理體系和治理能力現代化是一個長期復雜的系統工程，我們將繼續探索內部治理的信息化、精細化和靶向化，建設現代學校制度，充分釋放學校組織活力，向著建設“有人性、有溫度、有故事、有美感”新樣態學校前行。

（作者系山東省濰坊市昌邑市第一中學黨委書記、校長）

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